چهار ستون اثربخشی هیئت مدیره

رویدادهای شرکتی در دهه گذشته روشن کرده است که تابلوها می توانند شکست بخورند. شکست در مبدل های مختلفی به وجود آمده است: عدم مدیریت خطرات ، کمک به پیشرو در استراتژی شرکت ، شناسایی تیم "درست" و در برخی موارد ، مقابله با مسائل یکپارچگی و احتمالاً کلاهبرداری آشکار. همچنین واضح است که ما در همه سطوح به حکمرانی بهتر نیاز داریم. دومی خواستار افزایش اثربخشی هیئت مدیره است. در این مقاله ، ما هدف ما تقطیر عوامل مختلفی است که به اثربخشی هیئت مدیره کمک می کنند. ما این عوامل را در چهار ستون قرار می دهیم.

ستون اول مردم است و بر اساس کیفیت ، تمرکز و فداکاری آنها بنا شده است

تابلوها می توانند توسط افراد با کیفیت بالا ، که در زمینه های مربوطه برجسته هستند ، تشکیل شود. به عنوان مثال ، مدیران عامل ، دانشگاهیان ، مقامات دولتی و غیره و با این حال ، آنها می توانند دانش لازم را برای انجام وظایف خود به عنوان اعضای یک هیئت مدیره خاص نداشته باشند. پرونده از دست دادن JP Morgan در سال 2012 و استفاده از آن از یک سیستم معاملاتی پیچیده (فهرست اعتباری مبادله CDX. NA. IG. 9) این نکته را نشان می دهد. JP Morgan از دست دادن چندین میلیارد دلار در حالی که از هشدارها در مورد خطرات ناشی از سیستم تجارت غافل شد ، متحمل شد. بعداً مشخص شد که هیچ یک از سه مدیر در کمیته سیاست ریسک هیئت مدیره به عنوان یک بانکدار کار نکرده اند یا در 25 سال گذشته تجربه ای در وال استریت داشته اند و یکی از آنها مدیر موزه است (همچنین جالب است که توجه داشته باشیدکه در سال 2012 ، در میان تلاش ناموفق برای خرید دارایی از گروه بانکی Lloyds ، مشخص شد که هیئت مدیره گروه بانکی تعاونی فاقد تخصص بانکی کافی است ؛ به عنوان مثال ، هیئت مدیره شامل یک گچ و یک پرستار بود).

این مورد به وضوح بر اهمیت کیفیت کمیته های هیئت مدیره تأکید می کند: انتظار می رود اعضای کمیته های مختلف دانش لازم و مرتبط را داشته باشند. در غیر این صورت ، دانش محدود بر توانایی آنها در انجام مؤثر عملکرد آنها تأثیر می گذارد. برای غلبه بر این مشکل ، تابلوهای مؤثر استانداردهای عملکرد و دانش را برای مدیران فردی ایجاد می کنند ، آنها اعضای هیئت مدیره خود را آموزش می دهند و ارزیابی را در طول آن استانداردها انجام می دهند. کیفیت هیئت مدیره با توجه به تنوع از نظر صنعت و پیشینه حرفه ای و همچنین تنوع جنسیت ، شخصیت و عقیده افزایش می یابد. تنوع تخصص خاصی و همچنین پتانسیل بیشتری برای نوآوری به ارمغان می آورد. با این حال ، تنوع مدیریت شده ضعیف می تواند مختل کننده باشد زیرا ممکن است ارتباطات دشوارتر شود و اعتماد ممکن است در بین کارگردانان متنوع تر کمتر باشد. بنابراین یک هیئت مدیره قوی فرایندهایی را برای مدیریت خوب تنوع ایجاد می کند. ما توصیه می کنیم هیئت مدیره نظارت بر ترکیب هیئت مدیره سیستماتیک داشته باشد ، با ارزیابی منظم از قابلیت های مورد نیاز (از تخصص تا آشنایی) و یک ماتریس ترکیب فعلی ، حتی برای تابلوهای خوب تأسیس.

بیشتر اوقات فاقد مهارت خود ، حوزه تمرکز و فداکاری کارگردان به فعالیت های شرکت هر دو ضروری است. با سوء تفاهم از نقش ها و وظایف خود در هیئت مدیره ، می توان تمرکز را کاهش داد. برای تقویت تمرکز خود ، تابلوها بیانیه هدف خود را تعیین می کنند و نقش خود را به روشی تعریف می کنند که به فعالیتهای شرکت می افزاید. تابلوها باید به طور مرتب در مورد مشارکت خود تأمل کنند و تلاش کنند تا در ابتدا ، متمایز باشد ، به این معنا که تلاش های سایر محله های سازمان را تکرار نمی کند. و دوم ، افزودنی ، به عنوان مثال ، تصمیمات گرفته شده توسط شرکت را بهبود می بخشد.

برخورد با ابهامات در تصمیم گیری اجتناب ناپذیر است و نشانه این است که هیئت مدیره به موضوعات واقعی می پردازد. تابلوهای متمرکز ، زمینه کافی را برای انجام نقش نظارتی و ارائه پشتیبانی از مدیریت متمایز می کنند. چنین تابلوهایی سریع می توانند تعیین کنند که چه زمانی نظارت بر ریسک فعال لازم است ، اما در شناسایی آنها نیز کارآمد هستند و در عمل ، نیاز به برقراری ارتباط با اهداف استراتژیک شرکت به منظور مدیریت شهرت خود در طی یک بحران. علاوه بر این ، تمرکز هیئت مدیره توسط یک برنامه موفق تقویت می شود. موردی که بیش از گذشته به سمت آینده روی آورده است و هدف آنها ضبط مسائل بلند مدت ضمن مدیریت امور کوتاه مدت است.

تعهد به شرکت نیز یکی از جنبه های مهم این رکن است. فداکاری فراتر از زمان تعیین شده جلسه است. برای مثال، دلایلی را بیان می کند که چرا یک فرد تصمیم می گیرد کارگردان شود. مشوق ها متفاوت است. امکان دسترسی به شبکه‌ها، دسترسی به اطلاعات خاص صنعت و وضعیت بالا برای تعیین تصمیم فرد برای عضویت در هیئت مدیره وجود دارد. چنین مشوق هایی بر فداکاری او تأثیر منفی می گذارد. از سوی دیگر، مواردی وجود دارد که در آن افراد به دلیل انگیزه بالایی برای موفقیت شرکت به عضویت هیئت مدیره در می آیند. این مورد آقای آنتونی لیونگ است. آقای لیونگ با هدفی قطعی به هیئت مدیره بانک صنعتی و تجاری چین (ICBC) پیوست: تبدیل یک بانک چینی به یکی از موفق ترین بانک های جهان. و در عمل، آقای لئونگ برای رسیدن به این هدف تلاش کرد. اگرچه او در هنگ کنگ زندگی می کرد، اما فداکاری او باعث شد که آقای لئونگ یک آپارتمان در پکن به دست آورد تا به بانک دسترسی داشته باشد. او سپس رئیس را در مورد استراتژی خود به چالش کشید تا گزارش ریسک بانک را به چالش بکشد، آنچه را که برای او آورده شده است جدا کند و نمونه هایی از روش های بهتر را هم در سطوح هیئت مدیره و هم در جلسات یک به یک با مدیریت پیشنهاد کند. بنابراین، کیفیت مدیران، تمرکز و فداکاری آنها اولین رکن هیئت مدیره واقعاً مؤثر ما است.

یک چک لیست معمولی برای خود ارزیابی در رکن اول می تواند شامل سوالات زیر باشد:

• این شرکت چقدر به قلب هر یک از اعضای هیئت مدیره نزدیک است؟
• واقعاً کجا به این تابلو ارزش اضافه کنم؟
• چقدر به همکاران هیئت مدیره خود اطمینان دارم که شرکت ما را در جهت درست هدایت کنند؟
• تنوع ما از نظر توانایی ها، شخصیت ها، شایستگی ها چگونه است؟
• چقدر در مورد نقش هیئت مدیره خود شفاف هستیم؟نقش هر کمیته؟
• آیا دستور کار به اندازه کافی به سمت آینده چرخیده است؟
• چگونه دانش من با دانش اعضای هیئت مدیره ایده آل در این شرکت مقایسه می شود؟

معماری اطلاعات اساس دومین رکن اثربخشی است

اطلاعات وقتی به روشی طراحی شده است که به هیئت مدیره در مورد کلیه فعالیتهای اساسی که توسط شرکت و مسائل پیش روی آن انجام می شود ، به هیئت مدیره اطلاع می دهد. هنگام فکر کردن به طراحی اطلاعات ، تابلوها به طور معمول به اطلاعاتی که از مدیریت ناشی می شود فکر می کنند (چقدر کوتاه ، متمرکز و استراتژیک ، اولویت بندی شده است ، با خلاصه های اجرایی ، موضوعات کلیدی برای مقابله و گزینه های مورد نظر). اما معماری اطلاعات باید شامل اطلاعات خارجی نیز باشد (چه چیزی را می توانیم از خارج از شرکت ، مانند رسانه های اجتماعی تهیه کنیم). همچنین باید شامل اطلاعات رسمی و منابع اطلاعاتی غیر رسمی (مانند شبکه های غیررسمی: توانایی رئیس شرکت هواپیمایی سنگاپور برای حفظ روابط خوب با نمایندگان اتحادیه ، منبع مهمی از اطلاعات برای شرکت است).

برای اطلاعات داخلی رسمی ، توجیهی های هیئت مدیره مشترک طراحی شده که شامل مالی با پیش بینی ها ، گزارش مدیرعامل ، خطرات و نقشه های فرصت ها ، تجزیه و تحلیل Genepool و خلاصه دیدگاه های تحلیلگران مالی است ، به کیفیت معماری اطلاعات کمک می کند. علاوه بر این ، ارتباط منظم بین مدیریت و هیئت مدیره ، به عنوان مثال نامه های مدیریتی در بین جلسات به اطلاعات کارآمد می افزاید. گزارش های کمیته همچنین در ایجاد معماری مؤثر اطلاعات اساسی است. گزارش های کافی ، با این وجود ، تجزیه و تحلیل موضوعات خاص را به جای توصیه ها شامل می شود. یک علامت اصلی این است که آیا هیئت مدیره به طور فعال در طراحی اطلاعات نقش دارد و آیا این طراحی اطلاعات با شرکت ، محیط آن و استراتژی آن تغییر می کند.

کانال های غیررسمی اطلاعات نیز مهم هستند و باید خودشان به خوبی شرح داده شوند. به عنوان مثال جلسات با کارمندان و جلسات غیررسمی اعضای هیئت مدیره ، همه به ساختاری نیاز دارند تا به آنها پتانسیل و برخی آزادی بدهد تا بدون نقض حقوق مدیریت به آنها خلاقیت بدهد. به طور خلاصه ، معماری اطلاعاتی پیشرفته (اما لزوماً پیچیده) برای تابلوهای موفق مهم است.

در اینجا اولین چک لیست برای تأمل در ستون اطلاعات وجود دارد:

• آیا من تجارت نزدیک و درایورهای ارزش اصلی آن را می دانم و پیگیری می کنم؟
• آیا من به خوبی از روندهای رقابتی ، تغییرات نظارتی ، تغییرات تکنولوژیکی ، تکامل ذینفعان آگاه هستم؟
• آیا اطلاعات کافی مستقل از مدیریت موجود برای قضاوت خود دارم؟
• چه فرآیندهای غیررسمی اطلاعاتی دارم؟
• من در طراحی معماری اطلاعات چقدر درگیر بودم؟اعضای هیئت مدیره من چقدر درگیر بودند؟

ساختارها و فرآیندها ستون سوم ما را تشکیل می دهند

از نظر ساختارها ، ترکیب هیئت مدیره به اثربخشی کمک می کند. با پیچیده تر شدن حاکمیت ، ساختارها بسیار در حال تحول هستند. همانطور که قبلاً ذکر شد ، تنوع نظر ، تجربه ، شخصیت ، شخصیت و ژانر به خوبی مدیریت شده تأثیر زیادی را تحت تأثیر قرار می دهد. استقلال اعضای هیئت مدیره نیز بسیار مهم است. اما دسترسی ساختاری آنها به افراد مناسب نیز چنین است. به عنوان مثال ، در برخی از سازمان ها ، مدیر ارشد ریسک یک خط گزارش دهی به رئیس کمیته ریسک یا رئیس هیئت مدیره دارد. علاوه بر این ، عملکرد مؤثر و تعداد لازم کمیته های هیئت مدیره همانطور که اندازه هیئت مدیره در نظر گرفته می شود. به طور خلاصه ، این اساسی برای هیئت مدیره است که به طور مرتب ترکیب و ساختارهای فعلی خود را در برابر وضعیت ایده آل محک می کند و بر روی هرگونه واگرایی عمل می کند. مثالهای نوآورانه شامل کمیته های HSBC در مورد آسیب پذیری های سیستم مالی و رفتار و ارزش هایی است که دو هدف استراتژیک اصلی را در دنیای جدید بانکداری بر عهده دارد.

از نظر فرآیندها ، فرآیندهای زیادی فراتر از اجرای مستقیم هیئت مدیره وجود دارد: فرآیندهای ارزیابی ، فرایند استراتژی ، فرآیند ریسک ، فرآیند آموزش هیئت مدیره ، مدیرعامل و مدیران کلیدی فرایندهای جانشینی ، فرایند نظارتی و غیره. فرایند استراتژی هیئت مدیره نقش مهمی در افزایش اثربخشی دارد. درگیری استراتژیک هیئت مدیره در سه بعد رخ می دهد: ایجاد همزمان ، نظارت و پشتیبانی (برای اطلاعات بیشتر ، به مقاله ما مراجعه کنید که هیئت مدیره شما چقدر استراتژیک است؟). فرآیندهای خوب سه بعد را غنی می کند. به طور معمول ، جلسات منظم ، عقب نشینی ها را تکمیل می کند. ارائه های خارجی موارد داخلی را تکمیل می کند. و جلسات متمرکز ، تصمیم گیری ، درک بلند مدت از صنعت و تجارت را از منظر استراتژیک تکمیل می کند. و چنین فرایندی از جنبه های مختلف توضیح می دهد. این استراتژی شرکت را با کمک به تعریف آن ، تراز کردن آن با اهداف و اطمینان از تعهد تقویت می کند. این فرایند همچنین انعکاس استراتژیک هیئت مدیره را تقویت می کند و تعامل بین مدیریت و هیئت مدیره را تقویت می کند. این فرایند مبنای قوی تری برای برقراری ارتباط استراتژی شرکت ، داخلی و خارجی ایجاد می کند. یک فرایند استراتژی به خوبی طراحی شده در نهایت تابلوها را قادر می سازد تا خطرات استراتژیک شرکت و همچنین فرصت های استراتژیک آن را به طور مؤثر ارزیابی کنند. یک روند تعیین کننده دیگر ، ارزیابی هیئت مدیره است. یک فرایند ارزیابی ضعیف به شکست حاکمیت کمک می کند. بنابراین ، تابلوهای پر رونق از نظر نقش ، پویایی و عملکرد اعضای آنها ، ارزیابی بی نظیر یا ارزیابی خارجی را درگیر می کنند. یک روش خوب استفاده از فناوری موجود ، به عنوان مثال استفاده از تبلت ها ، برای ارزیابی هیئت مدیره در جلسات است که نتایج "زمان واقعی" را ارائه می دهد و بنابراین فرصتی برای بررسی دقیق و پویا فراتر از ارزیابی های یک ساله ارائه می دهد. جانشینی مدیرعامل نیز یک فرایند مهم است. یک برنامه ریزی موفقیت آمیز موفقیت آمیز ، چه بر اساس "نژاد اسب" یا جستجو ، داخلی یا خارجی ، هدف از شفافیت انتخاب ، کیفیت فرآیند سوارکاری و صافی انتقال است. یک مورد در مورد این است که Hewlett-Packard (HP) است. در یک دوره شش ساله ، HP سه مدیرعامل را شلیک کرد ، روندی که به یک آشفتگی شرکتی تبدیل شد و این امر بر اعتبار برند شرکت تأثیر منفی گذاشت. مربوط به بحث ما ، این واقعیت است که در یکی از موارد هیئت مدیره HP قبل از نامزدی مدیرعامل جدید را ملاقات نکرد ،

و عدم موفقیت هیئت مدیره در شناسایی کاندیدایی که می تواند دیدگاه استراتژیک شرکت را برآورده کند.

• در اینجا یک لیست چک خود ارزیابی در ستون ساختارها و فرآیندهای ما آورده شده است:
  • لیست فرایندهایی که واقعاً مهم هستند چیست؟
  • استراتژی
  • ارزیابی،
  • جانشینی مدیرعامل ،
  • خطر،
  • آموزش هیئت مدیره ،
  • حسابرسی،
  • انطباق نظارتی
  • سوار شدن/خارج از کشور

  دیگران؟

  ستون نهایی اثربخشی آن پویایی گروه است

  دینامیک اساساً با فرهنگ هیئت ارتباط دارد. در این جنبه ، لازم است آسیب شناسی هیئت مدیره را در نظر بگیرید. به عنوان مثال ، گرایش های فکر گروهی ، به عنوان اعضای مختل کننده یا مسلط هیئت مدیره ، مانع از اثربخشی می شوند. سطح کم انرژی در صفحه ، تخته خواب آلود نیز معمولی است. در بعضی موارد ، پویایی ناکارآمد به طور آشکار برای آماده سازی برای شکست حاکمیت استفاده می شود. توزیع دیرهنگام اطلاعات و عدم ارائه اطلاعات مربوطه نمونه هایی از شیوه های عمدی است که مانع مدیریت می شود. این اغلب نشانه ای از یک مسئله عمیق تر است: عدم اعتماد ، همپوشانی نقش و غیره. حاکمیت توسط اختلافات مدیران در عقاید و مخالفت سازنده غنی می شود: داشتن دیدگاه مهم از فرضیات ، یک استراتژی مؤثر را ایجاد می کند. و با این حال ، با وجود اهمیت این عناصر ، برخی از شرکت ها مدیرانی را منصوب می کنند که همکاران نزدیک بنیانگذار شرکت یا مدیرعامل آن هستند. افراد منصوب ممکن است در صنایع مربوطه برجسته باشند اما شیوه های آنها در هیئت مدیره از رابطه آنها با چهره غالب شرکت استفاده می شود. نکته این است که یک طراح پیشرو در الکترونیک مصرفی ، نرم افزار رایانه ای و رایانه های شخصی (اپل) است. هیئت مدیره توسط چهره های حرفه ای برجسته اما با روابط نزدیک با بنیانگذار شرکت تشکیل شده است. به همین ترتیب ، هیئت مدیره برای ناکارآمدی مقصر بود زیرا خطر به اشتراک گذاری دیدگاه های مشترک و اکتشافی را در اختیار داشت که می تواند پویایی واقعی ، مانند مخالفت سازنده را تهدید کند ، که می تواند از فرهنگ مدیریت آن محافظت کند. هیئت عشق ، که در آن مدیرعامل نمی تواند بد انجام دهد ، مطمئناً یک هیئت مدیره ناکام است.

  تعامل بین هیئت مدیره و مدیریت ارشد جنبه مهمی از ستون دینامیک است. تجربیات یاهو! در صورت عدم مخرب بودن ، اختلافات استراتژیک بین مدیرعامل و هیئت شرکت را برجسته کنید. یاهو سابق! شکایات مدیرعامل کارول بارتز در مورد عدم انسجام استراتژیک بین مدیریت و هیئت مدیره ، این نکته را نشان می دهد. در پایان ، خانم بارتز از طریق تلفن برکنار شد ، که نشانه ای از دینامیک رئیس خوب به مدیرعامل نیست! نکته قابل توجه این نکته قابل توجه است که یاهو در دوره 2007-2014 شش مدیرعامل داشته است. اثربخشی هنگامی افزایش می یابد که چنین رقابت ها و اختلافات به حداقل می رسد در حالی که بحث ها غنی و چالش برانگیز هستند. این تنها توسط هیئت مدیره ای حاصل می شود که قاعده درگیری خود را برای همه اعضای آن روشن می کند ، که باعث مشارکت برابر اعضای آن و احترام متقابل آنها می شود. پویایی هیئت مدیره عملکردی همچنین می تواند در جلوگیری از تضاد منافع نقش داشته باشد. فرهنگ هیئت مدیره که بر پاسخگویی نسبت به دارندگان سهام مرتبط تأکید دارد و این مبتنی بر باز بودن و مخالفت های سازنده است که به به حداقل رساندن چنین درگیری ها می افزاید. همچنین از امکانات اعتماد به نفس بیش از حد مدیران کم می شود: پویایی هیئت مدیره عملکردی اطمینان حاصل می کند که اعضای هیئت مدیره به واقعیت متصل هستند. نقش رئیس در توسعه فرهنگ موفق در هیئت مدیره مهم است. و یک فرهنگ مؤثر می تواند تا حدودی به صورت کتبی رسمی شود تا به راحتی به اشتراک گذاشته شود و درک شود. آگاهی از سبک های بحث (تفکر سریع ، تأثیرگذار ، بله ، و غیره) و سبک های تصمیم گیری (استبدادی ، اجماع ، بی نظیر و غیره) برای تکامل پویایی گروه مهم هستند.

  اثربخشی هیئت مدیره با اطمینان از اینکه ستون های مورد بحث در این مقاله به طور مداوم پایدار هستند ، به وجود می آید. یعنی تخته ها با ساختن فرهنگ حاکمیت خود بر روی این ستون ها شکوفا می شوند. هیئت ها نمی توانند از کیفیت ، تمرکز و فداکاری اعضای آن غفلت کنند. برای بهینه سازی ارزش آن در جهت اثربخشی ، معماری اطلاعات باید با دقت طراحی شود. به همین ترتیب ، کیفیت ساختارها و فرآیندهای تخته برای اثربخشی آن ضروری است. تابلوهای موفق به طور مداوم روند کار خود را بهبود می بخشند زیرا پیشرفته تر از گذشته می شوند. سرانجام ، پویایی هیئت مدیره مبتنی بر فرهنگی که بحث و گفتگو با کیفیت را ارتقا می بخشد ، به انسجام استراتژیک بنگاه کمک می کند و با این کار منعکس کننده اثربخشی هیئت مدیره است. تعالی در ستون های فوق الذکر ، در واقع ، برای موفقیت پایدار در شیوه های هیئت مدیره است.

  • یک لیست چک مقدماتی در این بعد آخر می تواند شامل این سؤالات خود ارزیابی باشد:
  • هیئت مدیره من چقدر پرانرژی است؟
  • چه احساسی در مورد سهم اعضای مختلف هیئت مدیره دارم؟چرا؟
  • آیا فرهنگ هیئت مدیره من جلسات خوب مدیریت شده و "مشارکت برابر" در بحث ها را ارائه می دهد؟
  • آیا من واقعاً به نظرات دیگران گوش می دهم؟آیا من دیگران را با احترام اما بدون اعتراف ، در حالی که رابطه شخصی را حفظ می کنم ، به چالش می کشم
  • آیا کمک های من کوتاه و به این نکته است؟آیا وقتی دانش یا قضاوت دارم ، آنها را درست می کنم؟

  آیا باید در مورد چیزی که ما به خوبی به آن نپردازیم ، حتی نقش خودش را با رئیس صحبت کنم؟

  تابلوها تنظیم دقیق خود را به سمت اثربخشی بهتر نگه می دارند. روش چهار ستون ما یک روش اثبات شده است که ما برای کمک به پشتیبانی بسیاری از تابلوها به سمت موفقیت بالاتر کمک کرده ایم. انتظار جامعه این است که حاکمیت می تواند بهبود یابد. پیشرفت سیستماتیک و مداوم در طول این چهار ستون یک دارایی قوی برای هر سازمان است.